Etre assistant(e) RH au sein d’une PME

Aujourd’hui je souhaitais partager mon point de vue en tant qu’étudiante sur la position de l’assistant RH au sein d’une PME. J’effectue cette alternance à ce poste dans une société holding qui assure la gestion administrative de 3 entités du secteur de la métallurgie et de la plasturgie. Au total, l’effectif s’élève à environ 130 personnes.

Nos cours au sein de l’IUT nous forment sur la dimension sociale et l’importance du capital humain au sein d’une entreprise mais cette vision enseignée est souvent différente de la réalité. En effet, nous apprenons à « rendre heureux » nos collaborateurs, à prendre en compte leurs attentes en tant qu’Homme au delà d’une simple ressource nécessaire à la production.  Cependant, j’ai pu constater qu’il était difficile de conserver cet ligne de conduite une fois sur le terrain. Les objectifs de productivité et de rentabilité priment. Dans mon cas, l’histoire de la société (qui est une affaire familiale) et l’ancienneté des collaborateurs font que le management appliqué n’a que très peu changé depuis des dizaines d’années. Or, j’ai pu m’apercevoir qu’il existait certaines tensions au sein des ateliers de production et avec la Direction. Dans ces conditions, il s’agirait de mettre en place une véritable transition vers un modèle plus centré sur le bien-être et la motivation des collaborateurs plutôt que sur la tâche de travail et les résultats. En discutant avec certains salariés, j’ai pu comprendre quelles étaient les raisons ces tensions : principalement un sentiment de manque de reconnaissance. Cependant, ma position hiérarchique et le manque de temps lié à la charge de travail (nous ne sommes que deux à assurer la gestion des ressources humaines) ne me permettent pas d’agir pour mettre en place certaines mesures en vue d’améliorer le climat social, de motiver et récompenser le travail réalisé. C’est assez frustrant car on nous apprend pourtant que c’est notre rôle en tant que gestionnaire RH.

Aussi, je pense qu’il existe un seuil critique entre la « petite » entreprise de moins de 25 salariés où il y a une vraie proximité avec les dirigeants, et la société de taille plus conséquente qui est alors structurée en différents services avec une hiérarchie définie. Entre ces deux zones, aux alentours d’une centaine de personnes, une certaine distance s’installe entre la direction et l’opérationnel, sans véritable intermédiaire.

L’objectif est alors de déléguer auprès des managers pour construire une relation de confiance avec les salariés. C’est au service RH de trouver les bons outils et de les mettre à la disposition des responsables d’atelier. Cependant, ces derniers doivent aussi être prêts à y accorder du temps et à éventuellement changer les habitudes. Or, ils ne voient pas toujours l’intérêt de ces mesures, dont le résultat n’est pas palpable ni immédiat. C’est un travail sur le long terme, assez difficile à mener en tant qu’assistante RH débutant dans le métier. Mais avec la nouvelle génération qui entre peu à peu sur le marché du travail, je pense qu’il sera plus facile de mener ce changement.

Article de Nattie Fruchet